GESTÃO

*OUTRAS DICAS DE POTE:
- POTE PARA QUE OS OUTROS QUE ESTIVEREM EM SUA SALA, POSSAM DEIXAR BILHETE (S) DE AGRADECIMENTO;
- POTE PARA QUE OS OUTROS QUE ESTIVEREM EM SUA SALA, POSSAM DEIXAR BILHETE (S) DE SUGESTÃO;
- POTE PARA QUE OS OUTROS QUE ESTIVEREM EM SUA SALA, POSSAM DEIXAR BILHETE (S) DE  RECLAMAÇÃO;


CIE = Centro de Informações Estatísticas

SI = Suplência I

resolver conflitos,

atuar convenientemente em situações de tensão,

desenvolver trabalho em equipe,

monitorar resultados,

planejar e implementar o projeto político – pedagógico da escola,

promover a integração escola-comunidade,

criar novas alternativas de gestão,

realizar negociações,

 mobilizar e manter mobilizados atores na realização das ações educacionais manter um processo de comunicação e diálogo abertos,

estabelecer unidade na diversidade,

planejar e coordenar reuniões eficazes,

articular interesses diferentes.

*mais reuniões pedagógicas periódicas com direção, professores e funcionários visando solução dos problemas internos logo que detectados

*promover projetos ligados a valores pessoais

*analisar os problemas de forma mais realista, contextualizada com a realidade,

*biblioteca competente,

* melhorar a merenda,

*a limpeza da escola,

* ter sala de computação,

*procurar atividades diversificadas que facilitem o ensino,

*tirar os professores que falam errado,

* promover eventos,

*passeios culturais

*cursos de capacitação,

*estar mais atento aos regulamentos,

*facilitar o envolvimento entre escola e alunos

*ter mais  funcionários,

*saber lidar com todos os tipos de problemas,

*convidar os pais para participarem mais da vida escolar,

*melhorar as condições internas do estudo em horário extra-classe,

*montar um site na escola, 

*fazer consertos reparos no prédio de colégio

*educar para a vida salientando a cooperação e a solidariedade.

- Os resultados dessa ação é em termos individuais, organizacionais e sociais.

– Trabalhar as muitas e diversas resistências;

- A rotatividade de professoras de certa forma retrocede a caminhada rumo ao sucesso do educando.

BRINQUEDOS E BRINCADEIRAS=

Bbs devem ter acesso na área interna, estruturas de espuma para rolar, subir, uma área livre para engatinhar, colcha para puxar ou balançar o bb, brinquedos para bater e encaixar, túneis e caixas para entrar e sair, carrinhos para empurrar.

Devem ter acesso a um playground com grama, pedrinhas, cascalhos, arbustos para se esconder, tanque de areia, água, árvores frondosas para fazer sombras e estruturas para subir, descer, escorregar, para brincar com triciclos, carrinhos, prever áreas que não impeçam as brincadeiras mais tranquilas.

CRIANÇAS PEQUENAS E PRÉ-ESCOLARES=

Os pré-escolares brincam juntos em um playground com equipamentos adequados ao seu tamanho.

Na área interna, a sala de referência de cada agrupamento de prever espaços para brincadeiras motoras, como brincar de equilibrar em cima de tábuas ou cadeiras, brincar de casinha ou cabaninha.

Os pré-escolares caminham para a dramatização e precisam de espaço e materiais para recriar situações e personagens de seu contos prediletos.

As crianças com problemas físicos, que ficam em cadeiras de rodas precisam de rampas para o deslocamento, e as crianças cegas e com baixa visão precisam de pisos diferenciados, para que aprendam a se deslocar ao diferenciar as texturas do chão.

As crianças com dificuldades de aprendizagem ou as superdotadas requerem ambientes ricos para sua necessidades, mas não devem ficar separadas das outras. Todas essas crianças necessitam de brinquedos e materiais e de amigos para observar e brincar junto. A diversidade.

-As classificações de brinquedos como o Esar (exercício, símbolo, acoplagem e regras) e o ICCP ( International Council for Children Play)podem ajudar na escolha de brinquedos para os campos afetivo, relações cognitivas e sociais e expressão motora.

AO FAZER O PPP (Projeto Político Pedagógico):

- Em que grau diferenças na visão do objetivo das escolas estariam se projetando em diferentes visões do lugar das práticas de gestão no funcionamento das escolas? 
as escolas têm seus objetivos (referencial - diferencial marco). Como os gestores estão agindo, em que direção, o que estão fazendo para atingir os objetivos da escola e para atingir objetivos da escola em si, que é o de formar cidadão do bem.
Como estão se projetando
Quanto às suas práticas
Em que grau elas estão se diferenciando
Quais suas diferenças
Quais as diferenças entre elas (as escolas).

- A linha norteadora da discussão visa mostrar que o papel das formas de organização e gestão da escola para a qualidade de ensino depende da identificação de diferenças na concepção de sociedade e nos objetivos propostos para a escola em função dessa concepção. 
Identificar as concepções dessa sociedade, a qual ela pertença e em cima dessa identificação, é traçado os objetivos da escola dessa sociedade. 
Então o gestor tem que fazer um mapeamento abrangendo toda a sociedade que pertence a quela escola(traçar um perfil dos pais, alunos e todos os envolvidos dessa sociedade) para trabalhar seus alunos num mesmo direcionamento,
e também para se trabalhar com a comunidade em que a escola está inserida:
Como é a família
De como é composta
Seus pontos fortes e fracos
Suas necessidades reais (da família, e da comunidade)
O que já possui (quanto a si, e quanto ao bairro)

Como funciona
Como adquire
Quais problemas enfrenta
Quais problemas ela convive
Há necessidade de si viver com eles?
Há necessidade de adequá-los ou tirá-los, ou substituí-los
Como é essa família ou comunidade?
Até que área ela abrange?
Em que área ela influência mais?

Ou seja, trabalhar em cima de questionamento 
conhecer a comunidade - conhecer a sociedade
traçar perfil
trabalhar em cima de um plano de ação para ela e para a escola dela.

-Para qual modelo de sociedade os alunos são educados e ensinados? Que significa aprender em relação a essa visão de sociedade? Em que consistem, precisamente, as aprendizagens escolares? 
Os alunos se interessarem pela escola, pelo estudo
Ensinar a enfrentar desafios
Ensinar a raciocinar, a pensar para a vida, para a socialização que consequentemente trará benefícios, auto estima, felicidade e qualidade de vida.
Ensinar a ser recíproco
Ensinar a conviver: respeitar aceitar, ter compaixão, ser compreensivo, participativo e ser generoso.

O que a comunidade, as famílias e os próprios alunos esperam da escola, não condiz com o sistema escolar: o sistema educacional virou uma utopia, pois a educação é banalizada pelo sistema de dentro das escolas(sistema escolar).

- Que características de uma escola fazem diferença no que diz respeito ao nível da qualidade de ensino e de reputação na comunidade? Mas, por outro lado, o que se entende por qualidade de ensino?
Qualidade de ensino: atingir a proposta da comunidade, das famílias e dos próprios alunos - no que se ensina, como se ensina.
Reputação na comunidade: os índices de crianças nas escola
Menos criminalidade
Menos consumo de entorpecentes, álcool, cigarro...
Menos adolescentes grupos de riscos, gravidez, 
Menos adolescente inconsequentes
Menos tráfico
Menos poder do tráfico
Menos influência do tráfico
Mais qualidade de vida das pessoas e da comunidade
Comunidade mais assistida pelo poder público e políticas públicas
Mais benefícios para esta comunidade
Comunidade em desenvolvimento.

- Uma escola bem organizada e gerida é aquela que cria e assegura condições organizacionais, operacionais e pedagógico-didáticas.
- Mas, na verdade, apesar de ter escolas interessadas em resultados escolares positivos, ainda, desempenham formas de controle do trabalho, típicas da administração empresarial capitalista, pois, estão sempre promovendo o tradicionalismo e autoritarismo em seu meio.
-Outras, concebem ás escolas muito mais como lugares de convivência e socialização do que de aprendizagem de conteúdos, ou de promotoras do desenvolvimento mental, dispensando formas mais estruturadas de organização do trabalho escolar. 
-Há ainda, propostas que, assentadas no princípio da autonomia, imaginam poder operar as escolas sem vínculos institucionais com outras instâncias da sociedade e do sistema escolar.
- Em cada um desses casos, surgem concepções peculiares acerca do papel das práticas de organização e gestão, em relação a objetivos desejados. 

- Motivação e liderança andam lado a lado. Isso porque, a motivação está ligada diretamente ao comportamento humano -  é o que os líderes buscam em seus colaboradores. Fonte: s-media-cache-ak0.pinimg. Motivação verdadeira não é ameaçar, sutilmente ou não, as pessoas com penalidades: isto é provocar o medo, a ira, a humilhação. A melhor imagem que representa uma pessoa motivada é um autêntico sorriso no rosto. A alegria é o melhor sinal da motivação.
- Gerentes que procuram eliminar fatores que criam insatisfação no trabalho podem trazer paz, mas não, necessariamente, motivação. Assim, os fatores de higiene classificados por Herzberg (Herzemberg) são: Política e administração da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e salá- rio. Quando eles são adequados, as pessoas não estarão insatisfeitas; entretanto, também não estarão satisfeitas.  
- Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se preocupam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de nível mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização. Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivíduo em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiênicos, extrínsecos ao indivíduo compreendem salário, benefícios recebidos, segurança no cargo, relações interpessoais no trabalho. No caso da insuficiência, provocariam insatisfação, porém atendidos eles não despertariam a motivação (a energia interior) do indivíduo. Esta seria despertada pelos fatores motivacionais, intrínsecos ao profissional, representados por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de reconhecimento, riqueza do trabalho, desafios.
- Fiorelli (2014, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o indivíduo se motiva mais facilmente quando acredita na recompensa decorrente do esforço. A probabilidade de êxito também se associa ao valor percebido da recompensa (o indivíduo aposta mais quando percebe um ganho maior). Existe, portanto, uma combinação entre percepção das pessoas e conteúdos relacionados com suas experiências interiores.
- Não se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma habilidade. Não é o professor que ensina nem o método que funciona; é o aluno que aprende. Por isso, a motivação do aprendiz no aprendizado é um elemento chave.
- É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outros objetivos, que na realidade são delas mesmas. O que motiva as pessoas é o fato de ser reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido, Desafios, Novas Oportunidades, Orgulho do próprio trabalho, Condições de trabalho adequadas, Sensação de ser útil, Ser aceito, ... A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido descrita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas. Não é fácil essa tarefa pois o comportamento humano é extremamente complexo, devido às diferenças individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente.
-  as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos funcionários motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: Identificar as necessidades e anseios das pessoas. Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa. Reconhecer o bom desempenho. Facilitar o desenvolvimento da pessoa. Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente. Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho. Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais.
- Influenciar o empregado para que ele seja mais motivado, inclui uma variedade de técnicas, como participação do empregado ou administração participativa, democracia no ambiente de trabalho, delegação de poder e propriedade acionária do empregado; e para isso é necessário o envolvimento do funcionário em um processo participativo e idealizado, para estimular o aumento do comprometimento. Segundo Robbins (2011), os empregados devem ter capacidade e a empresa deve apoiar o envolvimento dos trabalhadores nas decisões que afetam a autonomia e controle sobre suas vidas de trabalho. E os empregados ficarão mais motivados, comprometidos com a organização, produtivo e satisfeitos com seus empregos.
-  Segundo Bennis e Nanus (1988) Liderança é o “que” da visão e capacidade para transformar a visão em realidade.
-Os aspectos humanos mais importantes em termos de uma cultura organizacional são os seguintes: 
.Comunicação e informação; 
.Integração e trabalho em equipe; 
.Delegação e empowerment1 ( O Empowerment é um processo de delegação de tarefas e responsabilidades ou simplesmente é um modelo de gestão participativo que estimula uma delegação, gerando comprometimento e maior envolvimento tendo como foco os melhores resultados.) ; 
.Motivação e reconhecimento; 
.Criatividade e inovação; 
.Capacidade e desenvolvimento humano; 
.Tomada de decisão; 
.Liderança.

-Soto (2005) salienta que a cultura do trabalho nas organizações para o século XXI, estará fincada em líderes construtores de ambientes em que os processos humanos se realizem na plenitude, na relação saudável e em um processo de melhoria contínua.
-  A articulação do líder dentro da equipe é fundamental para o seu sucesso, já que ele precisará da cooperação dos membros de sua equipe no exercício das atividades na organização.
-  O líder deverá agir como líder e como membro de equipe ao mesmo tempo Cohen (2003) escreve que as pessoas que possuem habilidades de influenciar e utilizam visando os fins da organização, de objetivos individuais ou de oposição direta aos objetivos da organização.
-Mais do que uma relação com os outros, como habitualmente pensamos, a liderança é, antes de tudo, uma relação consigo mesmo; e, sendo assim, “um solido sentimento de sua própria identidade autônoma é indispensável para que se possa ter uma relação normal com o outro” (TORRES, 1996, p. 146).
-Para mantermos um local de trabalho agregador precisaremos estar atentos aos tipos de anomalias presentes no dia-a-dia das equipes, para isso, temos que acompanhar e orientar os nossos subordinados e estarmos o mais próximo possível deles, funcionando realmente como líder de equipe e dando a eles suportes, orienta- ções e o feedback desejado.
-Dar autoridade não é dar poder de decisão, mas fazer com que as pessoas se sintam valorizadas e tenham animo para desenvolverem o seu trabalho, quando o funcionário se sente parte integrante da empresa ele busca fazê-la melhor em todos os sentidos. Furucho (2005), afirma que a falta de liberdade para agir, deixa os funcionários raquíticos e nunca sabem nada, não têm iniciativas, não são ágeis, não funcionam e não trazem soluções. Precisamos dar a eles um voto de confiança contra a morbidez e a inércia.
-  O líder não manda e sim respeita a decisão tomada pela equipe que a propôs, sua atuação não é mais aceita de forma tradicional e sim inovadora.os erros devem ser encarados como oportunidades de aprendizado, e não tratados de forma punitiva.
-  Bennis esclarece que existe uma diferença essencial entre liderar e gerenciar, sendo que liderar- significa fazer as coisas certas, enquanto gerenciar significa apenas fazer as coisas corretamente para liderar é necessário que se tenha um sonho a ser concretizado no futuro, o que alguns autores conceituam como visão.
- Liderar pessoas, desenvolver grupos de trabalho em equipes, acreditar no potencial de inteligência, organização e criatividade, e ir além, gerenciar a instituição, empresa através do trabalho de equipe é um desafio Vale a pena acreditar e arriscar, o que nos afirma James: você nunca chegará a lugar algum se não arriscar e tentar, e depois aprender com cada experiência. 
 Liderar pessoas também exige a capacidade de comunicação e disposição de receber feedback. O aprendizado passa por saber ouvir, participar de um diálogo em que se tenha a oportunidade de reflexão. As pessoas com quem se relaciona podem contribuir efetivamente para um feedback fidedigno. Não basta as informações internas, mas as podemos obter externamente. Em ambos os casos a tecnologia é importante e os gerentes devem ser pessoas bem informadas. Drucker enfatiza que; os executivos terão de aprender a fazer da informação uma ferramenta de trabalho não se trata apenas de informações internas da empresa. As mais importantes a conseguir são de mercado, de concorrentes, de mudanças nos canais de distribuição, de tecnologia. Terão, também, de construir formas de aprendizados por toda a vida e carreira - gestão participativa.
- A cultura da organização também é importante para desencadear qualquer processo de mudança ou modificar o modelo de gestão. Se pretendemos trabalhar com equipes, devemos estar atentos ao empowerment, ou seja, a capacidade de seus executivos de lidar com as pessoas e a maior responsabilidade pessoal, segundo Swimbume. Haigh & Morris nos chamam atenção que o empowerment não é apenas um ato simples de delegar tarefas, mas que tem muito mais haver com a questão do poder, de quem o exerce e como. É uma questão para ser considerada, principalmente na questão de como se tem delegado poder às equipes.
- As reuniões formais eram o espaço e o ambiente indicado para que se compartilhasse as informações e geração de ideias, bem como, para a construção de relacionamentos informais, os quais contribuíam para a resolução de problemas e a cooperação interna da organização.  Muda-se, portanto, as ferramentas motivacionais. O autor Kanter sugere cinco novas ferramentas que são: 1. Missão – as pessoas apreciam saber o significado de sua organização e de seu papel nela, necessitam sentir orgulho do seu trabalho; 2. Controle de agenda – muitos profissionais privilegiam a autonomia sobre sua vida profissional, mesmo tendo que abrir mão de vantagens financeiras; 3. Participação na criação de valor – valorização da equipe, departamento e projetos como recebimento de bônus e recursos financeiros. 4. Aprendizado –oportunidade de aprender e aplicar o conhecimento adquirido. 5. Reputação – A possibilidade de registrar seu nome, dar sua marca, ou seja, oportunidade de fazer carreira e abrir as portas para outras organizações - saber socializado.- ao capital humano, nos é alertado que ele não é propriedade das empresas e compõe-se segundo de divisor de Conhecimento, experiência, poder de inovação, habilidade e competência dos empregados. Inclui também os valores, a cultura e a filosofia da empresa.  Drucker nos alerta que numa organização baseada em conhecimento, mais 51 e mais pessoas possuem conhecimentos específicos, o que não significa privilégios, é apenas questão de responsabilidade.
- A inovação é produto da criatividade, sendo a última a matéria-prima necessária para existência da primeira.

- A Multirreferencialidade = A perspectiva que permite a possibilidade de trabalhar com uma multiplicidade de referenciais, o grupo de Paris VIII, segundo Barbier (1992a), animado por J.Ardoino e G.Berger, advoga denominar multirreferencialidade. Ardoino (1989, 1992) a expõe a multidimensionalidade (o objeto na sua totalidade - complementaridade) . Castoriadis  (1982, 1987, 1992) vai além, que a subjetividade humana se caracteriza por duas possibilidades: a reflexividade e a vontade ou capacidade de atividade deliberada. A reflexividade é entendida como a possibilidade de que a própria atividade do 'sujeito' tome-se 'objeto', a explicitação de si como um objeto não-objetivo, ou como objeto por posição e não por natureza. (1992, p.224). Aqui o autor traz um fecundo material para discussão, principalmente para aqueles que estão interessados em trabalhar com o currículo na perspectiva da construção do sujeito que apreende, reflete, reconstrói a si próprio e suas relações com o mundo - currículo não fragmentado.  Redescobrindo -se e recriando-se o mundo e reconstruindo novas representações de si mesmos, da alteridade e do mundo, o currículo passa a ser um locus social(palavra do latim, que significa literalmente “lugar”, “posição” , na sociedade de produção e socialização de diversas formas de conhecimento - sujeito-objeto de sua própria existência e que se separa de si mesmo, para isso.  Usando a psique temos que ter conhecimento da importância da imagem, da fantasia, do sonho em vigília na construção do sujeito humano e, portanto, dando lugar nas atividades curriculares. E, assim, formando a cidadania. Trabalhando na manutenção dessa sociedade desigual e injusta, onde aceitamos o que somos porque não sabemos como fomos construídos e como nós construímos. A partir da internalização de normas, valores, padrões... instituídos para manter essa sociedade tal e qual, através da reflexividade, da atividade deliberada e do imaginário, possam ter clareza de que tanto eles próprios quanto a sociedade é instituída pelos homens que a compõem e, por isso mesmo, apresenta a possibilidade de ser (re)criada como uma sociedade autônoma, portanto permanentemente instituinte. Dando conta de que, apesar desse processo de socialização que sofremos, sempre o sujeito humano assume papel instituinte e, portanto, transformador e assim, a sociedade instituída permanece em permanente processo de instituição - transformar o currículo num dos processos de construção de sujeitos sociais, é aí que se encontra a fonte de contribuição do indivíduo à criação social-histórica.

Poderíamos dizer que o gestor, como educador-investigador, está em estado metanoico. Os eventuais saltos qualitativos na competência pesquisante são sintomas deste permanente processo de metamorfose. Não estamos felizes porque sorrimos, mas sorrimos porque estamos felizes. Assim, também, não nos tornamos competentes por rupturas ou saltos qualitativos, mas estes são sintomas de nossa morfogênese cognitiva. Este elemento da educação do gestor implica ou constitui-se pelo desenvolvimento do conhecimento e produção de habilidades. O desenvolvimento do conhecimento e da produção de habilidades não é anterior à ação, mas se realizam na própria ação. Somos tratores que nós construímos no próprio ato da lavração. O objetivo da formação do gestor da educação é o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades, que o qualificam como coordenador. Para tanto, na sua formação, tanto universitária quanto em serviço e permanente, é necessário construir ecologias cognitivas, meios desafiadores, para impulsionar o processo metanoico, na autopoiese socioindividual da sua inscrição histórica e humana. 28 6.2- Os fundamentos básicos da formação e prática do gestor da unidade escolar Fonte: 1.bp.blogspot.com O processo de construção das aptidões cognitivas e atitudinais necessárias ao gestor escolar alicerça-se em três pilares ou eixos desta formação: o conhecimento, a comunicação e a historicidade. O conhecimento é o objeto específico do trabalho escolar. Portanto, a compreensão profunda do processo de (re)construção do conhecimento no ato pedagógico é um determinante da formação do gestor escolar. O segundo eixo de sua formação é a competência de interlocução. A competência linguística e comunicativa são indispensáveis no processo de coordenação da elaboração, execução e avaliação do projeto político-pedagógico. É fundamental a competência para a obtenção e sistematização de contribuições, para que, no processo educativo escolar, a participação seja efetiva pela inclusão das contribuições dos envolvidos, inclusive, em documentos (re)escritos. O terceiro elemento essencial, fundante da competência do gestor de escola, é sua inscrição histórica. A escola trabalha o conhecimento em contextos sócio institucionais específicos e determinados. 29 O reconhecimento das demandas educacionais, como também das limitações, das possibilidades e das tendências deste contexto histórico, no qual se produz e se trabalha o conhecimento, é fundamental para o seu impacto e o sentido da prática educativa e para sua qualidade. Um gestor escolar tem, como um dos fundantes de sua qualificação, o conhecimento do contexto histórico-institucional no qual e para o qual atua. Por isso, gestão da escola é um lugar de permanente qualificação humana, de desenvolvimento pessoal e profissional. 6.3- Papel do gestor Fonte: info.geekie.com.br Nas escolas eficazes, os gestores agem como líderes pedagógicos, apoiando o estabelecimento das prioridades, avaliando os programas pedagógicos, organizando e participando dos programas de desenvolvimento de funcionários e também enfatizando a importância de resultados alcançados pelos alunos. Também agem como líderes em relações humanas, enfatizando a criação e a manutenção de um clima escolar positivo e a solução de conflitos, o que inclui 30 promover o consenso quanto aos objetivos e métodos, mantendo uma disciplina eficaz na escola. Deve-se ter em conta que a motivação, o ânimo e a satisfação não são responsabilidades exclusivas dos gestores. Os professores e os gestores trabalham juntos para melhorarem a qualidade do ambiente escolar, criando as condições necessárias para o ensino e a aprendizagem mais eficaz, identificando e modificando os aspectos do processo do trabalho, considerados adversários da qualidade do desempenho. A prática de liderança em escolas altamente eficazes inclui: apoiar o estabelecimento com objetivos claros, propiciar a visão do que é uma boa escola e encorajar os professores, de modo a auxiliá-los nas descobertas dos recursos necessários para que realizem adequadamente o seu trabalho. Luck (1996), elenca as dimensões de liderança relacionadas com as escolas eficazes, que são: enfoque pedagógico do diretor, ênfase nas relações humanas, criação de ambiente positivo, ações voltadas para metas claras, realizáveis e relevantes, disciplina em sala de aula garantida pelos professores, capacitação em serviço voltada para questões pedagógicas e acompanhamento contínuo das atividades escolares. Nas escolas, onde há integração entre professores, tendem a ser mais eficazes do que aquelas em que os professores se mantêm profissionalmente isolados. A escola, os professores, tudo flui e tudo “rende” e a comunidade percebe que naquele ambiente acontece à gestão participativa. As escolas bem dirigidas, exibem uma cultura de reforço mútuo das expectativas: confiança, interação entre os funcionários e a participação na construção dos objetivos pedagógicos, curriculares e de prática em sala de aula. Segundo Vieira (2003), diante do novo perfil do gestor, as demandas por transformação e quebras de paradigmas devem continuar intensas, passando a ser a tônica de uma sociedade em constante evolução. A postura crítica na adoção de novas perspectivas deve somar-se a novas formas de facilitar sua introdução no sistema escolar, o que exigirá uma cultura em constante processo de auto-organização, um estado de experimentação, pesquisa e 31 análise de novos processos e, ao mesmo tempo, a consolidação via resolução consistente de problemas encontrados no dia-a-dia. O papel principal do gestor é saber acompanhar essas mudanças e tentar ampliar a capacidade de realização da organização escolar, levando-a a atingir seu potencial pleno e a tornar-se uma instituição que traga orgulho profissional a seus integrantes. Segundo Lück (1990), o gestor escolar tem como função precípua coordenar e orientar todos os esforços no sentido de que a escola, como um todo, produza os melhores resultados possíveis no sentido de atendimento às necessidades dos educandos e a promoção do seu desenvolvimento. Dentro desta concepção o gestor, deve revestir-se de esforços voltados para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que a sua atuação participativa torne-se gradativamente mais eficiente. O gestor assume a responsabilidade quanto à consecução eficaz da política educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais, organizando, dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido e controlando todos os recursos para tal. Devido a sua posição central na escola, o gestor, no desempenho de seu pape, exerce forte influência sobre todos os setores e pessoas da escola. Lück (1990), relata ainda, que o gestor deve ter a habilidade de influenciar o ambiente que depende, em grande parte, da qualidade e do clima escolar, do desempenho do seu pessoal e da qualidade do processo ensino-aprendizagem. A vivência de uma metodologia participativa em que as relações solidárias de convivência pontificam, provocam, mesmo que lentamente, a concretização de uma nova ordem social, iniciando pela parcela menor, que é a escola. Faz-se necessário propiciar à comunidade escolar a vivência de uma nova dimensão da vida social, na qual não participe só da execução, mas também da discussão dos rumos da instituição escolar. Em outras palavras, sendo presença ativa e criativa no ambiente escolar. O clima relacional de uma escola provém, basicamente, dos educadores que nela atuam. São eles que determinam as relações internas, através do acolhimento, da aceitação, da empatia, da real comunicação, do diálogo, do ouvir e do escutar, do partilhar interesses, preocupações e esperanças. 32 A gestão participativa preocupa-se em promover um clima de amor, de fraternidade e de diálogo, que alimente o convívio, não só entre os professores, mas destes com seus alunos, procurando estabelecer comunhão e compromisso. Propicie integração e coesão, isto é, a vivência da comunhão entre o grupo de educadores, podendo assim estabelecer atividades integradas, tais como: partilhas, debates, reflexões sobre textos específicos, confraternizações, amigo secreto, manhãs ou tardes de formação, atividades coletivas, sempre com vistas a criar e a desenvolver um clima integrador e dialógico. O processo participativo visa envolver todas as pessoas da instituição escolar na busca comum e na responsabilidade pelo todo da instituição. A ação grupal reflete constantemente uma metodologia participativa, em que todos têm condições de se envolver ativamente no trabalho, com reflexos nos resultados alcançados pelo grupo. (DALMÁS, 1994, p.58). Sabe-se que o grupo de professores pode transformar ou manter a dinâmica de uma instituição. A força transformadora de uma escola está em seu corpo docente e isto tudo dependerá do rumo e do auxílio do gestor. 6.4- Funções do gestor Fonte: info.geekie.com.br 33 A efetividade do processo de ensino e de aprendizagem implica em garantir o acesso dos educandos à escola e, sobretudo, sua permanência e sucesso no processo educativo, propiciando condições favoráveis para o fortalecimento de sua identidade como sujeita do conhecimento. Para que isso aconteça, são funções do gestor: • Coordenar a elaboração e implementação da proposta pedagógica e sua operacionalização através dos planos de ensino, articulando o currículo com as diretrizes da Secretaria. • Incentivar a utilização de recursos tecnológicos e materiais interativos para o enriquecimento da proposta pedagógica da escola. • Estimular e apoiar os projetos pedagógicos experimentais da escola. • Assegurar o alcance dos marcos de aprendizagem, definidos por ciclo e série, mediante o acompanhamento do progresso do aluno, identificando as necessidades de adoção de medidas de intervenção para sanar as dificuldades evidenciadas. • Garantir o cumprimento do Calendário Escolar, monitorando a prática dos professores (regentes e coordenadores pedagógicos) e seu alinhamento com a proposta pedagógica, organizando o currículo em unidade didática. • Acompanhar as reuniões de atividades complementares – AC, avaliando os resultados do processo de ensino e de aprendizagem, adotando, quando necessário, medidas de intervenção. • Articular-se com as Coordenadorias Regionais e setores da SMEC na busca de apoio técnico-pedagógico, socioeducativo e administrativo, visando elevar a produtividade do ensino e da aprendizagem. • Acompanhar a frequência e avaliação contínua do rendimento dos alunos através dos registros nos Diários de Classe, analisando, socializando os dados e adotando medidas para a correção dos desvios. • Assegurar o cumprimento do sistema de avaliação estabelecido no Regimento Escolar. • Monitorar a rotina da sala de aula através da atuação do Coordenador Pedagógico. 34 • Assegurar um ambiente escolar propício, estabelecendo as condições favoráveis para a educação inclusiva de forma produtiva e cidadã. • Identificar as ameaças e fraquezas da unidade escolar, a partir da sua análise situacional, adotando medidas de intervenção para superar as dificuldades. • Acompanhar a execução dos projetos em parcerias com outras instituições, adequando-os à realidade da sua escola. As instalações e materiais considerados como infraestrutura básica para o pleno funcionamento da escola envolvem ações de conservação, manutenção e mobilização da comunidade escolar para atuar de forma consciente e multiplicadora, consolidando a valorização da cultura de preservação do bem público. Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: • Identificar necessidades e acionar mecanismos, a fim de proporcionar um ambiente físico adequado ao pleno funcionamento da escola. • Assegurar o tombamento e responsabilizar-se pela guarda, conservação e manutenção dos móveis e equipamentos da escola. • Otimizar o uso dos recursos financeiros repassados à escola, destinados à aquisição de materiais, manutenção das instalações e dos equipamentos. • Suprir a escola com materiais adequados, que permitam aos professores e alunos desenvolverem atividades curriculares diversificadas. • Promover campanhas, programas e outras atividades para conscientização da comunidade escolar e local de preservação e conservação da escola. A gestão participativa de processos está concebida como um gerenciamento fundamentado nos princípios de co-gestão com o Conselho Escolar e com as representações das organizações associativas da escola, legitimando a tomada de decisões numa ação colegiada com diferentes níveis de responsabilidades da equipe gestora da escola e do Sistema Municipal de Ensino. Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: • Coordenar a elaboração e implementação do Regimento Escolar. 35 • Gerenciar o funcionamento da escola em parceria com o Conselho Escolar, zelando pelo cumprimento do Regimento Escolar, observando a legislação vigente, normas educacionais e padrão de qualidade de ensino. • Garantir o alcance dos objetivos da escola, identificando obstáculos, reconhecendo sua natureza e buscando soluções adequadas. • Desenvolver as ações educativas pertinentes a cada segmento de ensino, de acordo com as normas e diretrizes do Conselho Municipal de Educação. • Elaborar e implementar o Plano da Gestão Escolar alinhado ao PDE, Proposta Pedagógica, Regimento Escolar e Diretrizes do Sistema Municipal de Ensino, discutindo com a comunidade escolar e incorporando as contribuições. • Administrar a utilização dos espaços físicos da unidade escolar e o uso dos recursos disponíveis, para a melhoria da qualidade de ensino como: bibliotecas, salas de leitura, laboratório de tecnologias, entre outros. • Administrar, otimizando os recursos financeiros, conforme os procedimentos e rotinas de execução orçamentária e financeira, determinados pelas fontes de repasses, acompanhando e monitorando as despesas e o fluxo de caixa. • Organizar coletivamente as rotinas da escola e acompanhar o seu cumprimento. • Estimular a formação de organizações estudantis, atividades esportivas, artísticas e culturais na unidade escolar. • Aplicar instrumentos de registro de matrícula e de acompanhamento da movimentação escolar do alunado, sistematizando os dados e emitindo relatórios. • Monitorar o desenvolvimento das ações gerenciais, em parceria com o Conselho Escolar, com vistas à identificação dos resultados, propondo as intervenções necessárias. • Promover a construção do PDE, bem como a sua execução e replanejamento, através de um trabalho coletivo em parceria com o Conselho Escolar, mediante processo de análise dos 36 O clima escolar refere-se a um ambiente estruturado, de tal forma que expresse a responsabilização coletiva de todos os participantes da comunidade escolar em relação ao sucesso de ensinar e de aprender, resultando num clima harmônico e produtivo, onde todos unem esforços para atingir os objetivos propostos para a efetividade. Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: • Adotar estratégias gerenciais que favoreçam a prevenção de problemas na unidade escolar. • Gerenciar o funcionamento da escola, zelando pelo cumprimento da legislação, normas educacionais e pelo padrão de qualidade de ensino. • Proporcionar um ambiente que permita à escola cumprir sua missão, objetivos e metas, fundamentado nos seus valores, supervisionando o funcionamento e a manutenção dos diversos recursos de infraestrutura. • Possibilitar o bom funcionamento da escola através do estabelecimento de normas regulamentadas no Regimento Escolar, favorecendo a melhoria da qualidade do trabalho. • Promover o envolvimento da comunidade escolar, fazendo uso da liderança e dos meios de comunicação disponíveis, com base na cooperação e compromisso, favorecendo a qualidade das relações interpessoais. • Manter o fluxo de informações atualizado e regular entre a direção, os professores, pais e a comunidade. • Coordenar as ações socioeducativas desenvolvidas na unidade escolar. • Assegurar visibilidade às ações da unidade escolar. • Socializar os resultados das ações gerenciais, reconhecendo os níveis de avanço e dificuldades da escola. • Expressar confiança na capacidade de eficácia da escola. O envolvimento dos pais e da comunidade decorre de um processo de mobilização e organização, de forma responsável e consciente, que possibilita canais de participação com representações de organizações associativas de pais, alunos e professores, contribuindo para o aperfeiçoamento do trabalho educativo e o relacionamento da escola com a comunidade. Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: 37 • Promover o envolvimento dos pais na gestão da escola, em atividades educacionais e sociais, incentivando e apoiando a criação das associações de pais e as iniciativas do Conselho Escolar. • Estimular a participação dos pais na educação dos filhos, envolvendo-os no acompanhamento do desempenho dos alunos e fortalecendo o relacionamento entre pais e professores. • Administrar os programas compensatórios direcionados ao aluno e à família de acordo com as normas estabelecidas pelos órgãos promotores. • Manter comunicação frequente com os pais, mediante o repasse de informações sobre o processo educativo, normas e orientações do funcionamento da escola. • Viabilizar a integração entre a escola e a comunidade, criando e monitorando projetos em parceria com as diversas organizações, visando apoio às atividades educacionais, sociais, culturais e de lazer. • Maximizar a atuação da comunidade junto à escola, identificando os recursos e sendo hábil nas relações com os seus diversos segmentos. • Promover campanhas educativas e programas com temas que despertem o interesse da comunidade escolar. O desenvolvimento do patrimônio humano envolve a criação de ambiente favorável e oportunidades para a formação profissional, auto formação, pesquisa, experimentos, debates e reflexão pedagógica e gerencial no interior da escola, estudando e analisando a prática educativa viabilizando a introdução legítima de novos padrões de gestão e de ensino. Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: •. Oportunizar e facilitar o acesso a programas de aperfeiçoamento profissional para os recursos humanos da escola. • Identificar as necessidades de desenvolvimento dos recursos humanos da escola, estabelecendo estratégias de intervenção em articulação com a SMEC. • Identificar e otimizar o potencial dos recursos humanos da escola, assegurando a integração e adotando uma postura participativa nas ações de planejamento e execução das atividades curriculares. 38 • Proporcionar ao professor momentos de autoavaliação, pesquisa, experimentos, debates e reflexão da prática pedagógica em uma perspectiva crítico reflexiva. •. Promover a efetividade do processo de avaliação de desempenho do grupo magistério, junto ao Conselho Escolar.